Es reicht nicht, nur neue Buzzwords einzuführen und mit der Veränderung an der Oberfläche zu bleiben. Erfolgreiche Transformation benötigt viel mehr. Veränderungsansätze müssen an Kontext und Komplexität der Umstände, mit denen sie konfrontiert sind, angepasst werden. Feedback-Mechanismen und Transparenz sind essenziell, um eine Kultur des Vertrauens schaffen und aufrechterhalten zu können.

SASCHA SCHWINKE

Sascha Schwinke

Agile Transformation als Blaupause für unternehmerischen Erfolg?

Ein Erfahrungsbericht zur Anwendung des Spotify Modells

Organisationen sind komplexe Systeme und in ihrer Struktur weniger statisch, als es auf den ersten Blick erscheinen mag. Denn Organisationen leben und entwickeln sich mit den Menschen, die in ihnen arbeiten, sowie den Herausforderungen, im Kontext derer sie bestehen müssen.

Agilität verspricht dabei nicht nur Raum für den individuellen Einsatz der Potenziale eines jeden Einzelnen, sondern auch für das flexible Reagieren auf die volatilen Herausforderungen unserer Zeit zu machen. Agile Skalierungsmodelle wie das Spotify Modell winken hierzu mit einem schablonenhaften Aufbau – simpel in der Umsetzung und schnelle Erfolge versprechend. Unsere Erfahrung zeigt – bei agilen Transformationsprozessen geht es jedoch weniger um das Anwenden einer agilen Blaupause, sondern vielmehr darum, auf Basis der spezifischen Herausforderungen eines Unternehmens, individuell passende Prinzipien und Praktiken zu identifizieren – und diese dann im Sinne von Agilität so zu etablieren, dass sie für die individuelle Zusammenarbeit und Zielerreichung einen nachhaltigen Mehrwert stiften.

Auftrag

Im Rahmen eines „Future Operating Models“ sollten ca. 30% der Gesamtorganisation in agile Organisations- und Zusammenarbeitsformen überführt werden. Agile Fähigkeiten sollten dabei über die gesamte Organisation so vermittelt und verankert werden, dass perspektivisch auch eigene Ressourcen als Agile Coaches und Scrum Master*innen eingesetzt werden können. consistency wurde in diesem Rahmen beauftragt, die Agile Transformation und aufkommende Herausforderungen zu begleiten. Unser Beratungs- und Coachingansatz beruht dabei auf der nachhaltigen Verankerung von Fähigkeiten, um die Beteiligten zu befähigen, die Veränderungen auch nach unserer Unterstützungsleistung langfristig leben zu können.

Zielstruktur

In einem Wellen-basierten Transformationsvorgehen wurde das Zielbild der agilen Ablauforganisation Schritt für Schritt umgesetzt: Dazu wurden initial Tribes konzipiert, welche den Zusammenschluss mehrerer agiler Teams zu einer größeren organisatorischen Einheit bilden. Daraus wurden, den Kern der Organisationsform darstellend, kleine autonome Teams, sogenannte „Squads“, geformt, welche im Rahmen des zuvor definierten Purpose und langfristiger Ziele, sowie den agilen Werten und Prinzipien selbstbestimmt arbeiten. Flankierend dazu wurde über „Chapter“ ein fachlicher Zusammenschluss aus Kolleg:innen mit der gleichen Profession gebildet, über welchen die fachliche Weiterentwicklung, sowie die Entwicklung einheitlicher Standards sichergestellt werden sollte.

Konkrete Umsetzung

Den Kern unserer Unterstützungsleistung stellte dabei die Vermittlung und Etablierung der agilen Prinzipien durch methodische, sowie fachliche Beratung, Coaching und Training dar. Um die agile Zielstruktur unter Berücksichtigung der aktuellen Organisationscharakteristika etablieren zu können, wurde gemeinsam mit Vertretern der Organisation ein Team zur Begleitung der agilen Transformation geformt. Im Rahmen dieses Teams fand zu Beginn, sowie kontinuierlich über den Verlauf eine tiefgreifende Auseinandersetzung mit der bestehenden Organisationskultur statt. Dazu wurde sich die intensive Frage gestellt, wie die angestrebten Veränderungen im Rahmen der bestehenden Organisationsstruktur zu interpretieren sind und in diesem wahrgenommen werden. In Ergänzung zur methodischen Umsetzung der Transformation, wurden kontinuierlich die fachliche Frage danach gestellt

  • wie die jeweiligen Teams aktuell funktionieren, und was der Business value der Arbeit und Energie, die das Team generiert, ist.
  • Was die jeweiligen Teams brauchen, um die agilen Strukturen gut annehmen und leben zu können, und wie das Team funktioniert.
  • Wo es gegebenenfalls auch keinen Sinn macht agile Teams zu etablieren, da dies der Natur der Aufgabe im Weg stehen statt erleichtern würde
  • (…)

Des Weiteren wurde Wert darauf gelegt, auch die Organisationseigene Führungskultur zu berücksichtigen und mitzunehmen. Dazu wurden beteiligte Führungskräfte über ein eigens entwickeltes Programm (FiA – Führen in Agilität) involviert und aktiviert.  Über weitere bedarfs-spezifische Formate, wie eine Agile-Coach-Ausbildung und weitere Vernetzungs-Aktivitäten (Guilden, Community of Practice, etc.), wurde weiterhin Raum für die individuell aufkommenden Themen und Bedürfnisse im Rahmen der Transformation geschaffen, so dass die benötigten Fähigkeiten nachhaltig etabliert werden konnten.

Fazit/ Mehrwert

Agile Transformation ist möglich. Kern der Idee ist es dabei, eine optimal funktionierende Organisation auf Basis gut aufgestellter und gestärkter Teams zu entwickeln. Auf dem Weg dahin stellen Rahmenwerke wie das Spotify Modell eine gute Basis und wertvolle Inspiration dar. Sie ersetzen jedoch nicht die tiefgreifende Auseinandersetzung mit den bestehenden Strukturen. Denn nur wenn diese in der Tiefe verstanden-, und die Menschen, die darin arbeiten in ihrer bestehenden Struktur abgeholt werden, wird agile Transformation auch langfristig bestehen und die erhofften Früchte tragen.

energy.ONE als Programm zur Einführung von Microsoft 365 mit Schwerpunkt auf Teams und Outlook und der parallelen Vereinheitlichung mehrerer IT-Arbeitsplatzlandschaften hat mustergültig gezeigt, dass die technische Seite nur ein kleiner Teil einer erfolgreichen Projektumsetzung ist. Vielmehr muss man in allen Transformationsprojekten den Menschen und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellen – was nur durch Transparenz über jeden Projektschritt und durch eine umfassende kommunikative Begleitung erreicht werden kann. Denn wir haben deutlich gespürt, dass die Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse der Menschen die zentrale Voraussetzung dafür ist, eine tragfähige Resonanz im Unternehmen zu erzeugen. Erst dann entsteht eine breite Akzeptanz der Veränderung und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden damit beginnen, ihr neu erworbenes Wissen in ihren individuellen Alltag zu integrieren und gemeinsam moderne Arbeitsweisen zu etablieren. Kurz gesagt: Erst durch den Fokus auf den Faktor Mensch wird aus der Veränderung eine Chance für alle.

CHRISTIAN BÜCHNER

Wertbeitrag von IT-Abteilungen im Rahmen von Unternehmenstransformationen

Wie mit einer einheitlichen IT-Infrastruktur die Kollaboration über Unternehmensbereichen hinweg gefördert werden kann.

Auftrag

Mit der Unternehmensfusion der Enso Energie Sachsen Ost AG und Drewag – Stadtwerke Dresden GmbH ist der größte kommunale Versorger Ostdeutschlands und zugleich der viertgrößte kommunale Versorger Deutschlands entstanden. Um die circa 600.000 Kunden*innen weiterhin zuverlässig mit Energie, Wasser und energienahen Dienstleistungen versorgen zu können und das Nutzererlebnis weiter zu steigern, sollten die bestehenden Nutzerplattformen effizient und kundenorientiert zusammengeführt werden. Dies erforderte neben der Integration beider IT-Infrastrukturen eine parallele Umstrukturierung bestehender Organisationsstrukturen, Prozesse und Rollen, sowie die Initiierung eines gemeinsamen Kulturwandels. Diese Transformation, die so treffend unter dem Programmnamen Energy.ONE lief, erforderte seitens der SachsenEnergie Teams und consistency ein umfangreiches Zusammenspiel von Erfahrungen und Wissen in den Kompetenzfeldern digitale Transformation und Change-Management.

Umsetzung

Zur Einhaltung des ambitionierten Umsetzungszeitraums von weniger als 12 Monaten wurde ein zielgerichtetes Transformationsvorgehen entwickelt. Dieses umfasste neben einer Transformations-Roadmap, ein strukturiertes Maßnahmenumsetzungskonzept, eine Aufwands- und Abhängigkeitsplanung, sowie ein Change-Management-Konzept, dass die 3.300 Mitarbeiter*innen in einem rollierendem Verfahren zur gezielten Anwendung von neuen Funktionalitäten befähigen sollte. Die SachsenEnergie AG Leitplanken für Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation bildeten die Basis für die entwickelten Change-Management Aktivitäten.

Das Programm Energy.ONE wurde in insgesamt drei Teilprojekte gegliedert. Die Projektschwerpunkte umfassten die Einführung eines einheitlichen IT-Arbeitsplatzes, die Einführung von Microsoft Office 365, sowie die Sicherstellung eines übergeordneten Change-Managements. Umfangreiche Tätigkeiten waren dementsprechend neben, dem Rückbau und der Einführung von Hardware, eine standardisierte Ausstattung der IT-Arbeitsplätze mit Microsoft Office 365 inklusive der Implementierung von Microsoft Teams und Outlook. Das Change-Management-Konzept umfasste neben Trainings, Sprechstunden und umfangreichen Informationsveranstaltungen auch individuelle Unterstützungsangebote – jeweils spezifisch und nutzerorientiert, sowie an der jeweiligen Arbeitsumgebung orientiert.

Fazit/ Mehrwert

Dieses erfolgreiche Programm hat einmal mehr verdeutlicht, dass bei digitalen Transformationen nicht die Technik allein im Vordergrund stehen darf. Das Grundverständnis, dass die neu eingeführten Technologien keinem Selbstzweck dienen, sondern erst dann wertvoll sind wenn diese die Mitarbeiter*innen tagtäglich in ihrer Arbeit unterstützen, dass diese sich auf das konzentrieren können, was Ihnen wirklich wichtig ist – die Kunden *innen.

Wir freuen uns als consistency, diesem vorherrschenden Grundverständnis in der IT der SachsenEnergie im Rahmen dieser digitalen Transformation noch mehr Gewicht verliehen und gemeinsam mit den IT Teams der SachsenEnergie offen, konstruktiv und engagiert echte Transformationserfolge realisiert zu haben. Wir danken allen SachsenEnergie und consistency Beteiligten für ihren besonderen Einsatz in diesem Programm.

Der Weg in eine digitale Welt – eine einheitliche Kundenschnittstelle macht es möglich

Digitalisierung bei der Westnetz GmbH

Die Energiewende stellt die Unternehmen der Energiewirtschaft vor diverse Herausforderungen. Der ansteigende Wettbewerbsdruck am Markt fordert eine stärkere Kundenorientierung. Die Westnetz GmbH stellte sich den Gegebenheiten und startete ein Digitalisierungsprojekt unter Anwendung des agilen Frameworks Scrum.

Auftrag

Die Westnetz GmbH, als einer der größten Verteilnetzbetreiber Deutschlands, setzte sich das Ziel eine einheitliche Kundenschnittstelle (eKuSS) zu schaffen. Die bereichsübergreifende Bearbeitung von Servicevorgängen sowie ein einheitlicher Außenauftritt standen hierbei im Fokus. Eine stärkere Kundenorientierung, ein hoher Automatisierungsgrad und die Digitalisierung der Eingangskanäle stellten die zentralen Ziele dar.

Umsetzung

Das iterative Vorgehen gemäß des Scrum Frameworks ermöglichte die Einholung von kontinuierlichem Kundenfeedback und förderte eine enge Verzahnung zwischen der IT-Entwicklung und dem Fachbereich. Die insgesamt vier aufgesetzten Scrum Teams fokussierten sich auf einen neuen Web-Auftritt, ein neues Serviceportal, ein Schriftguterkennungstool sowie die Einführung des Microsoft Dynamics CRM-Systems (Customer Relationship Management Tool). consistency unterstützte die Teams in der Rolle als Scrum Master. Die Ausführung dieser Rolle umfasste insbesondere das Coaching und die Unterstützung der Scrum Teams bei der Überführung des theoretischen Ansatzes in die Praxis. Ferner wurde durch Skalierungsansätze eine teamübergreifende Koordination und Kommunikation etabliert.

Ergebnis

Die Umsetzung eines zukunftsprägenden Projekts gemäß des Scrum Frameworks hat ein Umdenken in der Organisation ausgelöst. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden über die eigenverantwortliche Planung und Durchführung von Aufgaben aktiv in die Mitgestaltung der eingeführten Systeme eingebunden und erfuhren eine besondere Wertschätzung im Unternehmen.

„Den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und eine digitale sowie einheitliche Kundenschnittstelle durch agile Teams zu entwickeln, ist ein Leuchtturmprojekt der Westnetz. Mithilfe der umfangreichen Expertise von consistency in der Anwendung von agilen Methoden und der Einführung von Scrum konnte der Grundstein für eine weitreichende, digitale und agile Transformation innerhalb des Systemmanagements der Westnetz gelegt werden.“

Peter Jaschek Programmleitung „einheitliche  Kundenschnittstelle“ Westnetz GmbH

„Agile Arbeitsweisen sind für mich die Zukunft unserer Arbeitswelt. Mitarbeiter verlassen klassische Strukturen und orientieren sich an den agilen Werten Committment, Offenheit, Fokus, Mut und Respekt. Hierdurch gestalten sie ihre Arbeit aktiv mit und übernehmen bewusst Verantwortung.“

 Monika Munzinger

Martina Munzinger

Zukunftsfähige Re-Positionierung für den sich öffnenden Schweizer Energiemarkt

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Stärkung der Marktposition durch Business Model Generation

In Vorbereitung auf die Öffnung des Schweizer Energiemarktes musste sich ein etabliertes Energiedienstleistungsunternehmen mit einem angepassten Geschäftsmodell neu aufstellen. Im Mittelpunkt stand die aktive Expansion neuer Dienstleistungen im Bereich Zählerfernauslese, Energiedatenmanagement sowie Portfoliomanagement.

Auftrag

Neben der Evaluierung der aktuellen Marktsituation sollten neue Dienstleistungsprodukte für die Commodities Strom und Gas entwickelt und bewertet werden. consistency erhielt den Auftrag, eine Marktanalyse durchzuführen und ein neues Geschäftsmodell nach dem Business Model Generation-Ansatz (BMG) aufzusetzen.

Umsetzung

Im Vorfeld des BMG-Prozesses wurde zunächst eine umfassende Marktanalyse zu möglichen Konkurrenten und Marktpotentialen, insbesondere für am Schweizer Strom- und Gasmarkt angebotene Dienstleistungen im Bereich Zählerfernauslese, Energiedatenmanagement sowie Portfoliomanagement, durchgeführt und durch eine SWOT-Analyse sowie eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ergänzt. Zugleich wurden Eckpfeiler einer neuen Vision und der strategischen Ausrichtung im Markt als Zielrahmen formuliert.

Das eigentliche Geschäftsmodell wurde daraufhin mittels des Business Model Generation-Ansatzes, entlang der Business Model Canvas mit neun Teilbereichen entwickelt und abgebildet. Zunächst wurde das Wertangebot, das die Dienstleistungsprodukte für die Commodities Strom und Gas definiert, auf die Kundensegmente gespiegelt, die nach Segmenten, Marktrollen und Kundengröße unterschieden wurden. Nach Analyse und Definition geeigneter Vertriebskanäle wurden Maßnahmen zur Schaffung und Festigung langfristiger Kundenbeziehungen definiert. Am aufwändigsten gestaltete sich – wie häufig – die Ermittlung der Erlös- und Kostenstrukturen und die daraus abgeleitete Preisgestaltung je Dienstleistungsprodukt. Alle Faktoren zusammen bildeten die Plattform für die Identifikation der Schlüsselaktivitäten und -partner zur Umsetzung des Geschäftsmodells sowie die Definition der Zielorganisation einschließlich fachlicher Rollen und Rollenprofile. Die eingangs definierte Vision und strategische Ausrichtung wurde am Ende des BGM-Prozesses überprüft, verifiziert und ausdifferenziert.

Fazit

Einmal mehr erwies sich BMG als praxisnahe Methode zur gemeinsamen Strategieanalyse und transparenten Entwicklung neuer strategischer Optionen. Die umfassende Darstellung über die Canvas machte Stärken und mögliche Schwachpunkte für alle Beteiligten gut erkennbar und regte dazu an, in Alternativen und neuen Lösungen zu denken. Mit BMG ist es in kurzer Zeit und sehr kosteneffizient gelungen, für den Kunden ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln, mit dem sich das Unternehmen markt- und kundenorientiert positioniert hat.

„Unsere Aufgabe bestand darin, in kurzer Zeit tief in die unterschiedlichen Bereiche des Unternehmens einzutauchen, den Großteil der Prozesse sowie vorhandene Strukturen zu analysieren und neu zu strukturieren. Im intensiven Austausch mit den unterschiedlichen Geschäftsbereichen und Managementebenen haben wir unseren Kunden maßgeblich dabei unterstützt, ein überaus aussichtsreiches und von den Stakeholdern anerkanntes Geschäftsmodell zu schaffen.“

Ralf Hassel

Ralf Hassel

Das Beste aus zwei Welten – der Smart Meter Rollout beweist, dass sich Agilität und Stabilität nicht ausschließen

Smart Meter Rollout bei WESTNETZ und MITNETZ STROM

Um die Energiewende zu meistern, müssen Stromerzeugung, Verbrauch und Stromnetze intelligent miteinander vernetzt werden. Intelligente Messsysteme (iMS) und moderne Messeinrichtungen (mME) zur digitalen Erfassung von Verbrauchsdaten, die so genannten Smart Meter, haben dabei eine zentrale Bedeutung. Mit dem Gesetz zur Digitalisierung der Energiewende fällt 2017 der Startschuss für den Einbau von Smart Meter.

Auftrag

Die WESTNETZ GmbH und die die Mitteldeutsche Netzgesellschaft Strom mbH (MITNETZ STROM), zwei der größten Verteilnetzbetreiber Deutschlands, planen bis 2032 alle Altgeräte in den Haushalten und Betrieben ihrer Kunden durch mME und iMS auszutauschen. Im Rahmen des Projektes Smart Meter Rollout wird die systemtechnische und prozessuale Implementierung von Hard- und Software-Komponenten zum Einbau, Wechsel sowie zur Abrechnung von mME und iMS flächendeckend sichergestellt.

Bei der Integration von mME und iMS in die bestehenden Prozess- und Systemlandschaften von Verteilnetzbetreibern (VNB) und grundzuständigen Messstellenbetreibern (gMSB) galt es die dynamischen Veränderungen der gesetzlichen und regulatorischen Vorgaben, technischen Machbarkeiten und Markterfordernissen permanent im Blick zu behalten. Im Zuge der Implementierung wurden darüber hinaus übergreifende Prozess- und Systemoptimierungspotenziale, insbesondere zur Vermeidung manueller Interventionen, identifiziert und umgesetzt. Zusätzlich bewältigen die fünf Scrum Teams die Einführung der Marktlokation und Messlokation zum 01.02.2018.

Umsetzung

Um diese Herausforderung in kürzester Zeit und mit durchgehender Qualitätssicherung zuverlässig bewältigen zu können, beschloss die Projektleitung das Projekt gemäß des Scrum-Framework agil umzusetzen.

In der ersten Projektphase galt es, die Rahmenbedingungen zur Durchführung von agilen Projekten zu schaffen. Dazu zählten u.a. die Teambesetzung, die Vermittlung eines einheitlichen Verständnisses des Projektvorhabens, die Konzeptionierung einer Applikation zur Abbildung der Scrum Artefakte sowie die Erstellung einer umfassenden Kommunikationsplattform. Entscheidend für die erfolgreiche Implementierung des Scrum-Framework war das Coaching und die tägliche Begleitung aller Rollen (Chief Product Owner, Product Owner, Scrum Master, Developer-Team, Stakeholder). consistency übernahm die Rolle des Scrum Coach und Scrum Master für mehrere Teams.

Nachdem die Grundvoraussetzungen für eine agile Softwareentwicklung geschaffen waren, starteten wir im August 2016 mit fünf Scrum Teams in die Umsetzungsphase. So gingen im Frühjahr 2017 die ersten mME „Live“.

Das Projekt erstreckte sich über acht Standorte deutschlandweit. Rund 130 Teilnehmer, verteilt auf fünf Scrum-Teams, konzipierten und entwickelten mit jedem Sprint neue Lösungen über Gesellschaftsgrenzen hinweg.

Die agile Skalierung erfolgte mithilfe von Instrumenten wie dem Product Owner Board, Scrum of Scrums, Scrum Master Boards, regelmäßigen  Review Workshops sowie über den konzernweiten Austausch von Stakeholder.

Fazit

Der Smart Meter Rollout zeigt, wie mittels agiler Methoden herausfordernde regulatorische Anforderungen in gewachsenen Systemwelten umsetzbar werden. Frühe, regelmäßige Auslieferungen und fest etablierte Anforderungsprozesse stehen nicht im Gegensatz zu einander, sondern sind modellierbar. Mit diesem Verständnis und der Bereitschaft zu innovativen Maßnahmen gelingt es uns, schnelle werthaltige Ergebnisse zu liefern, die Transparenz zu steigern, die Kommunikation zu verbessern und insgesamt die gestellten Aufgaben erfolgreich umzusetzen.

Neben der Schaffung eines übergreifenden systemtechnischen Fundaments zur Steigerung der Performanz und Qualität wurde mit dem Projekt ein spürbarer Kulturwandel initiiert. Die enge, konstruktive und wertschätzende Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen  und den IT-Dienstleistern ist ein sichtbarer Ausdruck dafür.

„Durch die energiewirtschaftliche Expertise von consistency und deren weitreichende Kompetenz in der Einführung agiler Methoden konnten wir frühzeitig den richtigen Rahmen für agile Softwareentwicklung schaffen. Der unermüdliche Einsatz sowie der wertschätzende Umgang mit den Teams, haben dabei die Akzeptanz der neuen Methode deutlich erhöht und zu der ebenso dynamischen wie konstruktiven Zusammenarbeit beigetragen. Die Skalierung von Scrum in der Größenordnung wäre ohne erfahrene Berater wie jene von consistency nicht denkbar gewesen.“

Jan-Wilm Buschkamp – ehem. Leitung Systemmanagement WESTNETZ

„Die Komplexität der umfangreichen Prozess- und Systemanpassungen im Rahmen des Smart Meter Rollout stellte uns vor große Herausforderungen. Die Unterstützung der erfahrenen Berater der consistency bei der Einführung und Etablierung von Scrum als Methode war dabei von entscheidender Bedeutung. Die Überzeugung und der außerordentliche Einsatz für diese agile und konstruktive Arbeitsweise gepaart mit den hohen Fach- und IT-Kenntnissen ermöglichte es uns, die komplexen Anforderungen über viele Systeme und Beteiligte in hoher Qualität umzusetzen.“

Alexander Titze – Leiter Systemmanagement MITNETZ STROM

5

Scrum Teams

8

Standorte

130

Teilnehmer

1000

User Stories formuliert

16

Sprints (umgesetzt)

100 %

Transparenz

Mit agilem Projektmanagement in SCRUM auf Erfolgskurs

Agile Transformation bei RWE Vertrieb AG ermöglicht schnelle Neustrukturierung der Vertriebsprozesse

Für die Einführung einer CRM-Branchenlösung im B2B-Bereich der RWE Vertrieb AG – heute Retail innogy SE – startete im Jahr 2014 erstmalig ein agiles Projektteam, das nach dem SCRUM-Framework arbeitete. Auf diese Weise wurde die Produktivsetzung der Pilotinstallation für Neukundenprozesse nach sechs Monaten fristgerecht und im Rahmen des Planbudgets erreicht. Darüber hinaus konnte die Zielerweiterung auf alle Vertriebsprozesse einschließlich Migration der Kundendaten aus dem ehemaligen CRM-System im Dezember 2015 abgeschlossen werden.

Auftrag

Im Rahmen der Neustrukturierung der Vertriebsprozesse der RWE Vertrieb AG sollte die CRM-Branchenlösung EVI als Hauptbestandteil einer auf Standardprodukten basierenden End-to-End-Lösung implementiert werden, die im B2B-Energievertrieb alle Abläufe vom ersten Kundenkontakt bis zur Abrechnung unterstützt. consistency erhielt von der 2009 aus drei regionalen RWE-Vertriebsgesellschaften fusionierten RWE Vertrieb AG den Auftrag, das agile Projektmanagement mit Scrum einzuführen, zu coachen und verantwortlich zu steuern.

Umsetzung

Um das ebenso umfangreiche wie ambitionierte Vorhaben organisatorisch, finanziell und zeitlich zu realisieren, mussten neue Wege beschritten werden. Auf Grundlage eines gemeinsam definierten IT-Zielbildes sollte die optimierte Funktions- und Prozesslandschaft erstmals mit agilen Prozessen geplant und umgesetzt sowie die vielfältigen internen wie externen Projektbeteiligten in einem interaktiven Kooperationsmodell gesteuert werden.

Das Gesamtprojekt mit einer Gesamtdauer von 18 Monaten wurde in zwei Projektphasen unterteilt: Eine sechsmonatige Pilotphase und im Anschluss die Erweiterung auf Zielumfang in 12 Monaten. Die Pilotphase beinhaltete die Produktivsetzung der Prozesse zur Neukundengewinnung inklusive der notwendigen Marktkommunikations- und Abrechnungsprozesse. Durch eine strikte Priorisierung im Sinne der „Agile&Lean“-Prinzipien wurden zunächst nur die beiden ertragreichsten Produkte in den Systemen umgesetzt, die jedoch zusammen rund 90% des Rohertrags des Kunden ausmachten.

consistency führte zur Umsetzung des Projektauftrags einen skalierten Scrum-Ansatz ein, der insgesamt vier parallel arbeitende Scrum-Teams umfasste – CRM & Kalkulation, Produktabbildung & Abrechnung, Marktkommunikation sowie Reporting. Die Teams setzten sich aus Fachexperten auf Kundenseite sowie internen und externen IT-Dienstleistern zusammen. Das Scrum-Framework half den Teams, regelmäßiges Feedback einzuholen, eine enge teamübergreifende Abstimmung zu gewährleisten und einen hohen Qualitätsgrad in der Software-Entwicklung sicherzustellen.

Nach der sechsmonatigen Implementierungsphase – strukturiert in 3-Wochen-Sprints – wurde der lauffähige Pilot zur Akquisition in einem ausgewählten B2B-Vertriebsgebiet für Stromkunden erfolgreich live gesetzt und lieferte wichtige Erkenntnisse für den weiteren Projektverlauf.

In der zweiten Projektphase wurde der optimierte Vertriebsablauf mit sämtlichen Prozessen und Produkten für alle acht Vertriebsstandorte sukzessiv in regelmäßigen Auslieferungszyklen produktiv gesetzt und die Migration der Kundendaten in die neue Systemwelt durchgeführt. Eine Mammutaufgabe war die Schulung der rund 250 Anwender.

Das Gesamtprojekt wurde „in time, budget and quality“ abgeschlossen und im Anschluss in ein kontinuierliches Arbeitsprogramm für die Weiterentwicklung und Wartung der gesamten B2B- und B2C-Prozess- und Systemlandschaft überführt.

Fazit

Über die Steigerung der Performanz der Vertriebsprozesse und die Harmonisierung der Systemlandschaften hinaus konnten mit dem agil gemanagten Projekt die IT- und Prozesskosten drastisch gesenkt werden. Die Ergebnisse der vorfristig abgeschlossenen ersten Projektphase fanden nicht nur auf der Fachebene einhellige Anerkennung. Auch Achim Südmeier, Vorstand der RWE Vertrieb AG, und Michael Neff, Konzern-CIO, die das Projekt von Beginn an auf Grund seiner immensen Bedeutung eng verfolgt haben, zeigten sich überaus zufrieden: „Auf dieses Projektteam – und die Betonung liegt auf Team – können wir sehr stolz sein. Dass eine neu zusammengestellte Mannschaft aus dem Stand so erfolgreich agiert, ist sensationell. Dieses innovative Projekt ist ein Paradebeispiel dafür, wie wir unser Motto ‚VoRWEggehen‘ verstehen und leben.“

„Das neue Unternehmen hatte diverse Systemlandschaften geerbt, die wir harmonisieren und häufig anpassen mussten. Die aus der Systemvielfalt resultierende Komplexität hat es extrem schwer gemacht, kurzfristig auf neue Marktanforderungen zu reagieren und neue Produkte an den Start zu bringen. Lange Reaktionszeiten sind im liberalisierten Energiemarkt – das gilt vor allem für den B2B-Bereich – nicht mehr akzeptabel. Der von consistency unterstützte agile Ansatz hat uns hier maßgeblich vorangebracht.“

Timo Dietrich
Head of Retail IT Germany
innogy se

“Was das Projektvorgehen von sonst üblichen IT-Projekten unterschieden hat, ist die Art der Projektorganisation und das Modell der Zusammenarbeit. Alle Beteiligten haben sich vollständig mit dem Projekt identifiziert. Die agilen Werte und Prinzipien wurden durch die Projektleitung vorgelebt und somit in das gesamte Projekt übertragen. Als nach erfolgreichem Projektabschluss im Team – auch bei  mir – Freudentränen flossen, wurde mir deutlich, dass Emotionalität und Verbundenheit im Projektteam zentrale Erfolgsfaktoren sind.“

Sebastian Lemke

Sebastian Lemke

4

B2B-Umsetzungsteams

> 60

Projektmitarbeiter im Teilprojekt B2B

ca. 5

Mio Euro Budget

ca. 6

Mio Euro Einsparungen pro Jahr

nach 6

Monaten Pilot-GoLive

18

Monate Implementierungsphase

Agilität überzeugend umgesetzt – Pilotprojekt einer IT-Tochter bringt Auftrag zur agilen Konzerntransformation

Der konzerneigene deutsche IT-Dienstleister einer internationalen Bankengruppe ist spezialisiert auf die Entwicklung und Implementierung von Software. Um künftig flexibler und schneller auf dynamische Veränderungen des Marktes und der internen Anforderungen reagieren zu können, sollen IT-Projekte künftig mit agilen Methoden durchgeführt werden. Ein Projekt mit Folgen.

Auftrag

Im Rahmen des Auftrags an consistency zur schrittweisen Befähigung und begleitenden Projektunterstützung sollte ein Ansatz erarbeitet werden, wie agile Softwareentwicklung künftig mit Scrum umgesetzt werden kann und welche ersten Projekte der internationalen Bankengruppe hierfür besonders geeignet sind.

Umsetzung

Zwischen Anfang 2016 und Frühjahr 2017 wurden fünf Projektteams durch agile Coaches von consistency befähigt, den Scrum-Ansatz methodisch konsistent anzuwenden. Darüber hinaus wurden Scrum Master und Product Owner ausgebildet, die künftig agile Projekte eigenverantwortlich unterstützen bzw. leiten sollen.

Zunächst wurde ein initiales Governance-Modell für den deutschen IT-Dienstleister entwickelt, das als „Blueprint“ zugleich die Rahmenbedingungen für das agile Verständnis der gesamten Bankengruppe definieren sollte. Im Anschluss an die ersten Stakeholder-Awareness Sessions, die den involvierten Führungskräften den agilen Ansatz grundsätzlich vermittelt haben, wurde mit dem ersten agilen Piloten gestartet.

Bereits nach kurzer Zeit haben Mitarbeiter auch in offiziell noch klassisch durchgeführten IT-Projekten zunehmend Eigeninitiative entwickelt und ihre Arbeitsprozesse durch agile Elemente verbessert. Eine Abteilung war von der agilen Vorgehensweise und den Ergebnissen nach kurzer Zeit bereits so überzeugt, dass sie ihre Arbeitsweise vollständig auf agil umgestellt hat.

Fazit

Auch im traditionell eher konservativen Bankenumfeld hat sich gezeigt, dass agile Projekte beachtliche Effizienz- und Flexibilitätsgewinne generieren und Teams schnell Freude an der agilen Zusammenarbeit finden. Scrum ist nicht nur ein Rahmenwerk für reaktionsschnelles und effizientes Projektmanagement, sondern auch ein überaus inspirierendes Veränderungsmodell für bessere Zusammenarbeit. Bereits mittels kleiner Pilotprojekte ist es gelungen, den agilen Gedanken bei den Beteiligten zu verankern. Der umfassende Erfolg des Projektes zeigte sich schließlich daran, dass consistency im Anschluss an dieses Projekt der IT-Tochter auch die agile Transformation der Bankengruppe unterstützen soll.

„Scrum einzuführen, bedeutet stets auch einen kulturellen Wandel auszulösen, wofür es erfahrener Berater mit viel Fingerspitzengefühl für die neuralgischen Punkte bedarf. Dass Mitarbeiter in Bereichen, die eben noch in klassischen Hierarchien gearbeitet haben, durch agile Methoden effizienter zusammenarbeiten, mehr Eigenverantwortung übernehmen und schneller konkrete Ergebnisse liefern, zeigt, wie bahnbrechend sauber implementierte agile Prozesse in der Praxis wirken.“

Matthias Eden

Matthias Eden

5

Scrum Projekte

30

agile Projektteam-Mitglieder

25

neue agile Entwickler

Agiles Projekt bringt substanzielle Leistungssteigerungen

Markante Verbesserung von Qualität, Effizienz und Flexibilität bei britischen Energiekonzern

Um seine Ertragskraft substanziell zu steigern, treibt ein britischer Elektrizitäts- und Erdgasversorger mit knapp 10.000 Mitarbeitern eine Reihe von Kostensenkungsprogrammen voran. Ein Fokus sind dabei Kosten-Einsparungen durch die Verringerung der IT-Plattformen.

Auftrag

Im Zuge der Reduktion von ehemals drei (Domestic, Small & Medium Enterprises (SME), Key Account/Multisites) auf zwei IT-Landschaften sollten etwa 90 Prozent der SME-Kunden in den B2C-Bereich und 10 Prozent in den Bereich Business Solutions überführt werden. Ursächlich waren von der Regulierungsbehörde beschlossene Preistransparenzmaßnahmen, die das SME-Segment den B2C-Kunden rechtlich ähnlich gestellt haben. consistency erhielt den Auftrag, durch die Einführung eines skalierten agilen Managementansatzes die friktionsfreie und mit möglichst geringen System-Anpassungen verbundene Migration der SME-Kunden auf die neuen Ziel-Landschaften zu ermöglichen und den Auftraggeber sowie seine externen Software-Dienstleister methodisch zu unterstützen.

Umsetzung

Um deutliche Qualitätssteigerungen, effizientere Umsetzungen, schnellere Anpassungen und ein strikt priorisiertes Vorgehen zu gewährleisten, wurde statt der klassischen Wasserfall-Methode Scrum genutzt. Auf Basis eines skalierten Scrum-Ansatzes mit drei IT-Umsetzungsteams und sechs „Non-IT“-Teams wurde erstmals ein ganzes Programm einschließlich des Program Management Office agil gemanagt.

Zu Beginn wurden für alle beteiligten Mitarbeiter ganztägige Trainings durchgeführt, um die Grundlagen von Agile und Scrum zu vermitteln. Die Führungskräfte lernten in so genannten „Agile Awareness Sessions“ in 30-Minuten-Sprints die Chancen und Herausforderungen des agilen Arbeitens kennen.

Über die laufenden Lern- und Veränderungsprozesse hinaus mussten neun über zwei Kontinente verteilte Scrum-Teams aufgesetzt, gecoacht und gemanagt werden. Eine weitere Herausforderung war, die Software-Umsetzung durch einen externen IT-Dienstleister mit den internen Kundenanforderungen zu harmonisieren. Um den Mehrwert des iterativen Vorgehens in der Praxis aufzuzeigen, wurde bereits für das Assessment des neuen IT-Dienstleisters sowie die Projektinitialisierung eine agile Methode gewählt. Neben der intensiven fachlichen Beratung hat ein consistency-Berater die Rolle des Agilen Coaches übernommen. Darüber hinaus wurde ein Vertrag aufgesetzt, der mittels einer Agile Balanced-Score Card eine durchgehend agile Zusammenarbeit mit dem Dienstleister fördert.

Der durch consistency gestellte Chief Scrum Master unterstützte den gesamten Non-SAP-Bereich in sechs Workstreams sowie die Kunden und Zulieferer bei der agilen Implementierung und coachte insgesamt sieben Scrum Master. So wurde bereits nach kurzer Zeit ein durchgehend agiles Vorgehen vom Projektmanagement auf Senior-Level bis in die Sofware-Entwicklung ermöglicht.

Fazit

Mit dem agil gesteuerten Programm wurden auftragsgemäß die IT-Landschaft für Small & Medium Enterprises aufgelöst und die Kunden sukzessive auf die neue Domestic Landschaft überführt. Darüber hinaus baute das Programm einen neuen strategischen IT-Partner mit agilem Skill-Set auf und förderte mit der Agile Balanced-Score Card die agile Zusammenarbeit mit allen Dienstleistern. Mit der effizienten Umsetzung der bis dato noch vagen gesetzlichen Vorgaben mit Hilfe von Scrum wurde schließlich gezeigt, dass agile Methoden Erfolg versprechen, der, soviel ist jetzt schon sicher, im Konzern Schule machen wird.

„Aufgrund seines Leuchtturm-Charakters durfte dieses Projekt in keinem Fall fehlschlagen. Durch die Kombination von agiler Expertise und fundiertem Branchen- und Utilities-Knowhow der consistency-Berater konnte das internationale Projektteam alle Projektziele in „time, quality and budget“ erfüllen und zum großen Teil sogar übererfüllen.“

“Es war faszinierend zu sehen, wie sich nach Überwindung erster Hürden das agile Denken geradezu viral im Haus verbreitet hat. Um noch intensiver zusammenarbeiten zu können, haben sich zum Beispiel die Scrum-Teams eigenverantwortlich einen eigenen Arbeitsbereich geschaffen. Am Ende rechtfertigen die Erfolge die gemeinsame Anstrengung – und wenn die Teams ihre Aufgaben mit so viel Begeisterung bewältigen, ist das schon ein tolles Gefühl.“

Sebastian Lemke

Sebastian Lemke

3

SAP-Umsetzungsteams

6

Non-SAP-Teams (IT & Non-IT)

> 20

Mio Pfund Budget

ca. 3

Mio Pfund Einsparungen pro Jahr

> 150

Projektmitarbeiter

9

Monate Implementierungsphase