Agiles Projekt bringt substanzielle Leistungssteigerungen

Markante Verbesserung von Qualität, Effizienz und Flexibilität bei britischen Energiekonzern

Um seine Ertragskraft substanziell zu steigern, treibt ein britischer Elektrizitäts- und Erdgasversorger mit knapp 10.000 Mitarbeitern eine Reihe von Kostensenkungsprogrammen voran. Ein Fokus sind dabei Kosten-Einsparungen durch die Verringerung der IT-Plattformen.

Auftrag

Im Zuge der Reduktion von ehemals drei (Domestic, Small & Medium Enterprises (SME), Key Account/Multisites) auf zwei IT-Landschaften sollten etwa 90 Prozent der SME-Kunden in den B2C-Bereich und 10 Prozent in den Bereich Business Solutions überführt werden. Ursächlich waren von der Regulierungsbehörde beschlossene Preistransparenzmaßnahmen, die das SME-Segment den B2C-Kunden rechtlich ähnlich gestellt haben. consistency erhielt den Auftrag, durch die Einführung eines skalierten agilen Managementansatzes die friktionsfreie und mit möglichst geringen System-Anpassungen verbundene Migration der SME-Kunden auf die neuen Ziel-Landschaften zu ermöglichen und den Auftraggeber sowie seine externen Software-Dienstleister methodisch zu unterstützen.

Umsetzung

Um deutliche Qualitätssteigerungen, effizientere Umsetzungen, schnellere Anpassungen und ein strikt priorisiertes Vorgehen zu gewährleisten, wurde statt der klassischen Wasserfall-Methode Scrum genutzt. Auf Basis eines skalierten Scrum-Ansatzes mit drei IT-Umsetzungsteams und sechs „Non-IT“-Teams wurde erstmals ein ganzes Programm einschließlich des Program Management Office agil gemanagt.

Zu Beginn wurden für alle beteiligten Mitarbeiter ganztägige Trainings durchgeführt, um die Grundlagen von Agile und Scrum zu vermitteln. Die Führungskräfte lernten in so genannten „Agile Awareness Sessions“ in 30-Minuten-Sprints die Chancen und Herausforderungen des agilen Arbeitens kennen.

Über die laufenden Lern- und Veränderungsprozesse hinaus mussten neun über zwei Kontinente verteilte Scrum-Teams aufgesetzt, gecoacht und gemanagt werden. Eine weitere Herausforderung war, die Software-Umsetzung durch einen externen IT-Dienstleister mit den internen Kundenanforderungen zu harmonisieren. Um den Mehrwert des iterativen Vorgehens in der Praxis aufzuzeigen, wurde bereits für das Assessment des neuen IT-Dienstleisters sowie die Projektinitialisierung eine agile Methode gewählt. Neben der intensiven fachlichen Beratung hat ein consistency-Berater die Rolle des Agilen Coaches übernommen. Darüber hinaus wurde ein Vertrag aufgesetzt, der mittels einer Agile Balanced-Score Card eine durchgehend agile Zusammenarbeit mit dem Dienstleister fördert.

Der durch consistency gestellte Chief Scrum Master unterstützte den gesamten Non-SAP-Bereich in sechs Workstreams sowie die Kunden und Zulieferer bei der agilen Implementierung und coachte insgesamt sieben Scrum Master. So wurde bereits nach kurzer Zeit ein durchgehend agiles Vorgehen vom Projektmanagement auf Senior-Level bis in die Sofware-Entwicklung ermöglicht.

Fazit

Mit dem agil gesteuerten Programm wurden auftragsgemäß die IT-Landschaft für Small & Medium Enterprises aufgelöst und die Kunden sukzessive auf die neue Domestic Landschaft überführt. Darüber hinaus baute das Programm einen neuen strategischen IT-Partner mit agilem Skill-Set auf und förderte mit der Agile Balanced-Score Card die agile Zusammenarbeit mit allen Dienstleistern. Mit der effizienten Umsetzung der bis dato noch vagen gesetzlichen Vorgaben mit Hilfe von Scrum wurde schließlich gezeigt, dass agile Methoden Erfolg versprechen, der, soviel ist jetzt schon sicher, im Konzern Schule machen wird.

„Aufgrund seines Leuchtturm-Charakters durfte dieses Projekt in keinem Fall fehlschlagen. Durch die Kombination von agiler Expertise und fundiertem Branchen- und Utilities-Knowhow der consistency-Berater konnte das internationale Projektteam alle Projektziele in „time, quality and budget“ erfüllen und zum großen Teil sogar übererfüllen.“

“Es war faszinierend zu sehen, wie sich nach Überwindung erster Hürden das agile Denken geradezu viral im Haus verbreitet hat. Um noch intensiver zusammenarbeiten zu können, haben sich zum Beispiel die Scrum-Teams eigenverantwortlich einen eigenen Arbeitsbereich geschaffen. Am Ende rechtfertigen die Erfolge die gemeinsame Anstrengung – und wenn die Teams ihre Aufgaben mit so viel Begeisterung bewältigen, ist das schon ein tolles Gefühl.“

Sebastian Lemke

3

SAP-Umsetzungsteams

6

Non-SAP-Teams (IT & Non-IT)

> 20

Mio Pfund Budget

ca. 3

Mio Pfund Einsparungen pro Jahr

> 150

Projektmitarbeiter

9

Monate Implementierungsphase