Es reicht nicht, nur neue Buzzwords einzuführen und mit der Veränderung an der Oberfläche zu bleiben. Erfolgreiche Transformation benötigt viel mehr. Veränderungsansätze müssen an Kontext und Komplexität der Umstände, mit denen sie konfrontiert sind, angepasst werden. Feedback-Mechanismen und Transparenz sind essenziell, um eine Kultur des Vertrauens schaffen und aufrechterhalten zu können.

SASCHA SCHWINKE

Agile Transformation als Blaupause für unternehmerischen Erfolg?

Ein Erfahrungsbericht zur Anwendung des Spotify Modells

Organisationen sind komplexe Systeme und in ihrer Struktur weniger statisch, als es auf den ersten Blick erscheinen mag. Denn Organisationen leben und entwickeln sich mit den Menschen, die in ihnen arbeiten, sowie den Herausforderungen, im Kontext derer sie bestehen müssen.

Agilität verspricht dabei nicht nur Raum für den individuellen Einsatz der Potenziale eines jeden Einzelnen, sondern auch für das flexible Reagieren auf die volatilen Herausforderungen unserer Zeit zu machen. Agile Skalierungsmodelle wie das Spotify Modell winken hierzu mit einem schablonenhaften Aufbau – simpel in der Umsetzung und schnelle Erfolge versprechend. Unsere Erfahrung zeigt – bei agilen Transformationsprozessen geht es jedoch weniger um das Anwenden einer agilen Blaupause, sondern vielmehr darum, auf Basis der spezifischen Herausforderungen eines Unternehmens, individuell passende Prinzipien und Praktiken zu identifizieren – und diese dann im Sinne von Agilität so zu etablieren, dass sie für die individuelle Zusammenarbeit und Zielerreichung einen nachhaltigen Mehrwert stiften.

Auftrag

Im Rahmen eines „Future Operating Models“ sollten ca. 30% der Gesamtorganisation in agile Organisations- und Zusammenarbeitsformen überführt werden. Agile Fähigkeiten sollten dabei über die gesamte Organisation so vermittelt und verankert werden, dass perspektivisch auch eigene Ressourcen als Agile Coaches und Scrum Master*innen eingesetzt werden können. consistency wurde in diesem Rahmen beauftragt, die Agile Transformation und aufkommende Herausforderungen zu begleiten. Unser Beratungs- und Coachingansatz beruht dabei auf der nachhaltigen Verankerung von Fähigkeiten, um die Beteiligten zu befähigen, die Veränderungen auch nach unserer Unterstützungsleistung langfristig leben zu können.

Zielstruktur

In einem Wellen-basierten Transformationsvorgehen wurde das Zielbild der agilen Ablauforganisation Schritt für Schritt umgesetzt: Dazu wurden initial Tribes konzipiert, welche den Zusammenschluss mehrerer agiler Teams zu einer größeren organisatorischen Einheit bilden. Daraus wurden, den Kern der Organisationsform darstellend, kleine autonome Teams, sogenannte „Squads“, geformt, welche im Rahmen des zuvor definierten Purpose und langfristiger Ziele, sowie den agilen Werten und Prinzipien selbstbestimmt arbeiten. Flankierend dazu wurde über „Chapter“ ein fachlicher Zusammenschluss aus Kolleg:innen mit der gleichen Profession gebildet, über welchen die fachliche Weiterentwicklung, sowie die Entwicklung einheitlicher Standards sichergestellt werden sollte.

Konkrete Umsetzung

Den Kern unserer Unterstützungsleistung stellte dabei die Vermittlung und Etablierung der agilen Prinzipien durch methodische, sowie fachliche Beratung, Coaching und Training dar. Um die agile Zielstruktur unter Berücksichtigung der aktuellen Organisationscharakteristika etablieren zu können, wurde gemeinsam mit Vertretern der Organisation ein Team zur Begleitung der agilen Transformation geformt. Im Rahmen dieses Teams fand zu Beginn, sowie kontinuierlich über den Verlauf eine tiefgreifende Auseinandersetzung mit der bestehenden Organisationskultur statt. Dazu wurde sich die intensive Frage gestellt, wie die angestrebten Veränderungen im Rahmen der bestehenden Organisationsstruktur zu interpretieren sind und in diesem wahrgenommen werden. In Ergänzung zur methodischen Umsetzung der Transformation, wurden kontinuierlich die fachliche Frage danach gestellt

wie die jeweiligen Teams aktuell funktionieren, und was der Business value der Arbeit und Energie, die das Team generiert, ist.
Was die jeweiligen Teams brauchen, um die agilen Strukturen gut annehmen und leben zu können, und wie das Team funktioniert.
Wo es gegebenenfalls auch keinen Sinn macht agile Teams zu etablieren, da dies der Natur der Aufgabe im Weg stehen statt erleichtern würde
(…)

Des Weiteren wurde Wert darauf gelegt, auch die Organisationseigene Führungskultur zu berücksichtigen und mitzunehmen. Dazu wurden beteiligte Führungskräfte über ein eigens entwickeltes Programm (FiA – Führen in Agilität) involviert und aktiviert. Über weitere bedarfs-spezifische Formate, wie eine Agile-Coach-Ausbildung und weitere Vernetzungs-Aktivitäten (Guilden, Community of Practice, etc.), wurde weiterhin Raum für die individuell aufkommenden Themen und Bedürfnisse im Rahmen der Transformation geschaffen, so dass die benötigten Fähigkeiten nachhaltig etabliert werden konnten.

Fazit/ Mehrwert

Agile Transformation ist möglich. Kern der Idee ist es dabei, eine optimal funktionierende Organisation auf Basis gut aufgestellter und gestärkter Teams zu entwickeln. Auf dem Weg dahin stellen Rahmenwerke wie das Spotify Modell eine gute Basis und wertvolle Inspiration dar. Sie ersetzen jedoch nicht die tiefgreifende Auseinandersetzung mit den bestehenden Strukturen. Denn nur wenn diese in der Tiefe verstanden-, und die Menschen, die darin arbeiten in ihrer bestehenden Struktur abgeholt werden, wird agile Transformation auch langfristig bestehen und die erhofften Früchte tragen.

energy.ONE als Programm zur Einführung von Microsoft 365 mit Schwerpunkt auf Teams und Outlook und der parallelen Vereinheitlichung mehrerer IT-Arbeitsplatzlandschaften hat mustergültig gezeigt, dass die technische Seite nur ein kleiner Teil einer erfolgreichen Projektumsetzung ist. Vielmehr muss man in allen Transformationsprojekten den Menschen und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellen – was nur durch Transparenz über jeden Projektschritt und durch eine umfassende kommunikative Begleitung erreicht werden kann. Denn wir haben deutlich gespürt, dass die Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse der Menschen die zentrale Voraussetzung dafür ist, eine tragfähige Resonanz im Unternehmen zu erzeugen. Erst dann entsteht eine breite Akzeptanz der Veränderung und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden damit beginnen, ihr neu erworbenes Wissen in ihren individuellen Alltag zu integrieren und gemeinsam moderne Arbeitsweisen zu etablieren. Kurz gesagt: Erst durch den Fokus auf den Faktor Mensch wird aus der Veränderung eine Chance für alle.

CHRISTIAN BÜCHNER

Eine häufig zentrale Herausforderung im Kontext komplexer Unternehmenstransformation stellt meiner Ansicht nach die Einsicht und Klarheit über die Veränderungsnotwendigkeit im Unternehmen dar. Zu solch einer Einsicht zu gelangen, braucht es Führungskräfte die achtsam Hinhören welche Sorgen und Bedenken in der Organisation bestehen und gemeinsam mit den Beteiligten Lösungen finden Vorbehalte zu überwinden und mobilisierende Handlungsoptionen aufzuzeigen

CRISTINA IOANA POPA

Wertbeitrag von IT-Abteilungen im Rahmen von Unternehmenstransformationen

Wie mit einer einheitlichen IT-Infrastruktur die Kollaboration über Unternehmensbereichen hinweg gefördert werden kann.

Auftrag

Mit der Unternehmensfusion der Enso Energie Sachsen Ost AG und Drewag – Stadtwerke Dresden GmbH ist der größte kommunale Versorger Ostdeutschlands und zugleich der viertgrößte kommunale Versorger Deutschlands entstanden. Um die circa 600.000 Kunden*innen weiterhin zuverlässig mit Energie, Wasser und energienahen Dienstleistungen versorgen zu können und das Nutzererlebnis weiter zu steigern, sollten die bestehenden Nutzerplattformen effizient und kundenorientiert zusammengeführt werden. Dies erforderte neben der Integration beider IT-Infrastrukturen eine parallele Umstrukturierung bestehender Organisationsstrukturen, Prozesse und Rollen, sowie die Initiierung eines gemeinsamen Kulturwandels. Diese Transformation, die so treffend unter dem Programmnamen Energy.ONE lief, erforderte seitens der SachsenEnergie Teams und consistency ein umfangreiches Zusammenspiel von Erfahrungen und Wissen in den Kompetenzfeldern digitale Transformation und Change-Management.

Umsetzung

Zur Einhaltung des ambitionierten Umsetzungszeitraums von weniger als 12 Monaten wurde ein zielgerichtetes Transformationsvorgehen entwickelt. Dieses umfasste neben einer Transformations-Roadmap, ein strukturiertes Maßnahmenumsetzungskonzept, eine Aufwands- und Abhängigkeitsplanung, sowie ein Change-Management-Konzept, dass die 3.300 Mitarbeiter*innen in einem rollierendem Verfahren zur gezielten Anwendung von neuen Funktionalitäten befähigen sollte. Die SachsenEnergie AG Leitplanken für Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation bildeten die Basis für die entwickelten Change-Management Aktivitäten.

Das Programm Energy.ONE wurde in insgesamt drei Teilprojekte gegliedert. Die Projektschwerpunkte umfassten die Einführung eines einheitlichen IT-Arbeitsplatzes, die Einführung von Microsoft Office 365, sowie die Sicherstellung eines übergeordneten Change-Managements. Umfangreiche Tätigkeiten waren dementsprechend neben, dem Rückbau und der Einführung von Hardware, eine standardisierte Ausstattung der IT-Arbeitsplätze mit Microsoft Office 365 inklusive der Implementierung von Microsoft Teams und Outlook. Das Change-Management-Konzept umfasste neben Trainings, Sprechstunden und umfangreichen Informationsveranstaltungen auch individuelle Unterstützungsangebote – jeweils spezifisch und nutzerorientiert, sowie an der jeweiligen Arbeitsumgebung orientiert.

Fazit/ Mehrwert

Dieses erfolgreiche Programm hat einmal mehr verdeutlicht, dass bei digitalen Transformationen nicht die Technik allein im Vordergrund stehen darf. Das Grundverständnis, dass die neu eingeführten Technologien keinem Selbstzweck dienen, sondern erst dann wertvoll sind wenn diese die Mitarbeiter*innen tagtäglich in ihrer Arbeit unterstützen, dass diese sich auf das konzentrieren können, was Ihnen wirklich wichtig ist – die Kunden *innen.

Wir freuen uns als consistency, diesem vorherrschenden Grundverständnis in der IT der SachsenEnergie im Rahmen dieser digitalen Transformation noch mehr Gewicht verliehen und gemeinsam mit den IT Teams der SachsenEnergie offen, konstruktiv und engagiert echte Transformationserfolge realisiert zu haben. Wir danken allen SachsenEnergie und consistency Beteiligten für ihren besonderen Einsatz in diesem Programm.