Zukunftsfähige Re-Positionierung für den sich öffnenden Schweizer Energiemarkt

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Stärkung der Marktposition durch Business Model Generation

In Vorbereitung auf die Öffnung des Schweizer Energiemarktes musste sich ein etabliertes Energiedienstleistungsunternehmen mit einem angepassten Geschäftsmodell neu aufstellen. Im Mittelpunkt stand die aktive Expansion neuer Dienstleistungen im Bereich Zählerfernauslese, Energiedatenmanagement sowie Portfoliomanagement.

Auftrag

Neben der Evaluierung der aktuellen Marktsituation sollten neue Dienstleistungsprodukte für die Commodities Strom und Gas entwickelt und bewertet werden. consistency erhielt den Auftrag, eine Marktanalyse durchzuführen und ein neues Geschäftsmodell nach dem Business Model Generation-Ansatz (BMG) aufzusetzen.

Umsetzung

Im Vorfeld des BMG-Prozesses wurde zunächst eine umfassende Marktanalyse zu möglichen Konkurrenten und Marktpotentialen, insbesondere für am Schweizer Strom- und Gasmarkt angebotene Dienstleistungen im Bereich Zählerfernauslese, Energiedatenmanagement sowie Portfoliomanagement, durchgeführt und durch eine SWOT-Analyse sowie eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ergänzt. Zugleich wurden Eckpfeiler einer neuen Vision und der strategischen Ausrichtung im Markt als Zielrahmen formuliert.

Das eigentliche Geschäftsmodell wurde daraufhin mittels des Business Model Generation-Ansatzes, entlang der Business Model Canvas mit neun Teilbereichen entwickelt und abgebildet. Zunächst wurde das Wertangebot, das die Dienstleistungsprodukte für die Commodities Strom und Gas definiert, auf die Kundensegmente gespiegelt, die nach Segmenten, Marktrollen und Kundengröße unterschieden wurden. Nach Analyse und Definition geeigneter Vertriebskanäle wurden Maßnahmen zur Schaffung und Festigung langfristiger Kundenbeziehungen definiert. Am aufwändigsten gestaltete sich – wie häufig – die Ermittlung der Erlös- und Kostenstrukturen und die daraus abgeleitete Preisgestaltung je Dienstleistungsprodukt. Alle Faktoren zusammen bildeten die Plattform für die Identifikation der Schlüsselaktivitäten und -partner zur Umsetzung des Geschäftsmodells sowie die Definition der Zielorganisation einschließlich fachlicher Rollen und Rollenprofile. Die eingangs definierte Vision und strategische Ausrichtung wurde am Ende des BGM-Prozesses überprüft, verifiziert und ausdifferenziert.

Fazit

Einmal mehr erwies sich BMG als praxisnahe Methode zur gemeinsamen Strategieanalyse und transparenten Entwicklung neuer strategischer Optionen. Die umfassende Darstellung über die Canvas machte Stärken und mögliche Schwachpunkte für alle Beteiligten gut erkennbar und regte dazu an, in Alternativen und neuen Lösungen zu denken. Mit BMG ist es in kurzer Zeit und sehr kosteneffizient gelungen, für den Kunden ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln, mit dem sich das Unternehmen markt- und kundenorientiert positioniert hat.

„Unsere Aufgabe bestand darin, in kurzer Zeit tief in die unterschiedlichen Bereiche des Unternehmens einzutauchen, den Großteil der Prozesse sowie vorhandene Strukturen zu analysieren und neu zu strukturieren. Im intensiven Austausch mit den unterschiedlichen Geschäftsbereichen und Managementebenen haben wir unseren Kunden maßgeblich dabei unterstützt, ein überaus aussichtsreiches und von den Stakeholdern anerkanntes Geschäftsmodell zu schaffen.“

Ralf Hassel

Ralf Hassel

Das Beste aus zwei Welten – der Smart Meter Rollout beweist, dass sich Agilität und Stabilität nicht ausschließen

Smart Meter Rollout bei WESTNETZ und MITNETZ STROM

Um die Energiewende zu meistern, müssen Stromerzeugung, Verbrauch und Stromnetze intelligent miteinander vernetzt werden. Intelligente Messsysteme (iMS) und moderne Messeinrichtungen (mME) zur digitalen Erfassung von Verbrauchsdaten, die so genannten Smart Meter, haben dabei eine zentrale Bedeutung. Mit dem Gesetz zur Digitalisierung der Energiewende fällt 2017 der Startschuss für den Einbau von Smart Meter.

Auftrag

Die WESTNETZ GmbH und die die Mitteldeutsche Netzgesellschaft Strom mbH (MITNETZ STROM), zwei der größten Verteilnetzbetreiber Deutschlands, planen bis 2032 alle Altgeräte in den Haushalten und Betrieben ihrer Kunden durch mME und iMS auszutauschen. Im Rahmen des Projektes Smart Meter Rollout wird die systemtechnische und prozessuale Implementierung von Hard- und Software-Komponenten zum Einbau, Wechsel sowie zur Abrechnung von mME und iMS flächendeckend sichergestellt.

Bei der Integration von mME und iMS in die bestehenden Prozess- und Systemlandschaften von Verteilnetzbetreibern (VNB) und grundzuständigen Messstellenbetreibern (gMSB) galt es die dynamischen Veränderungen der gesetzlichen und regulatorischen Vorgaben, technischen Machbarkeiten und Markterfordernissen permanent im Blick zu behalten. Im Zuge der Implementierung wurden darüber hinaus übergreifende Prozess- und Systemoptimierungspotenziale, insbesondere zur Vermeidung manueller Interventionen, identifiziert und umgesetzt. Zusätzlich bewältigen die fünf Scrum Teams die Einführung der Marktlokation und Messlokation zum 01.02.2018.

Umsetzung

Um diese Herausforderung in kürzester Zeit und mit durchgehender Qualitätssicherung zuverlässig bewältigen zu können, beschloss die Projektleitung das Projekt gemäß des Scrum-Framework agil umzusetzen.

In der ersten Projektphase galt es, die Rahmenbedingungen zur Durchführung von agilen Projekten zu schaffen. Dazu zählten u.a. die Teambesetzung, die Vermittlung eines einheitlichen Verständnisses des Projektvorhabens, die Konzeptionierung einer Applikation zur Abbildung der Scrum Artefakte sowie die Erstellung einer umfassenden Kommunikationsplattform. Entscheidend für die erfolgreiche Implementierung des Scrum-Framework war das Coaching und die tägliche Begleitung aller Rollen (Chief Product Owner, Product Owner, Scrum Master, Developer-Team, Stakeholder). consistency übernahm die Rolle des Scrum Coach und Scrum Master für mehrere Teams.

Nachdem die Grundvoraussetzungen für eine agile Softwareentwicklung geschaffen waren, starteten wir im August 2016 mit fünf Scrum Teams in die Umsetzungsphase. So gingen im Frühjahr 2017 die ersten mME „Live“.

Das Projekt erstreckte sich über acht Standorte deutschlandweit. Rund 130 Teilnehmer, verteilt auf fünf Scrum-Teams, konzipierten und entwickelten mit jedem Sprint neue Lösungen über Gesellschaftsgrenzen hinweg.

Die agile Skalierung erfolgte mithilfe von Instrumenten wie dem Product Owner Board, Scrum of Scrums, Scrum Master Boards, regelmäßigen  Review Workshops sowie über den konzernweiten Austausch von Stakeholder.

Fazit

Der Smart Meter Rollout zeigt, wie mittels agiler Methoden herausfordernde regulatorische Anforderungen in gewachsenen Systemwelten umsetzbar werden. Frühe, regelmäßige Auslieferungen und fest etablierte Anforderungsprozesse stehen nicht im Gegensatz zu einander, sondern sind modellierbar. Mit diesem Verständnis und der Bereitschaft zu innovativen Maßnahmen gelingt es uns, schnelle werthaltige Ergebnisse zu liefern, die Transparenz zu steigern, die Kommunikation zu verbessern und insgesamt die gestellten Aufgaben erfolgreich umzusetzen.

Neben der Schaffung eines übergreifenden systemtechnischen Fundaments zur Steigerung der Performanz und Qualität wurde mit dem Projekt ein spürbarer Kulturwandel initiiert. Die enge, konstruktive und wertschätzende Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen  und den IT-Dienstleistern ist ein sichtbarer Ausdruck dafür.

„Durch die energiewirtschaftliche Expertise von consistency und deren weitreichende Kompetenz in der Einführung agiler Methoden konnten wir frühzeitig den richtigen Rahmen für agile Softwareentwicklung schaffen. Der unermüdliche Einsatz sowie der wertschätzende Umgang mit den Teams, haben dabei die Akzeptanz der neuen Methode deutlich erhöht und zu der ebenso dynamischen wie konstruktiven Zusammenarbeit beigetragen. Die Skalierung von Scrum in der Größenordnung wäre ohne erfahrene Berater wie jene von consistency nicht denkbar gewesen.“

Jan-Wilm Buschkamp – ehem. Leitung Systemmanagement WESTNETZ

„Die Komplexität der umfangreichen Prozess- und Systemanpassungen im Rahmen des Smart Meter Rollout stellte uns vor große Herausforderungen. Die Unterstützung der erfahrenen Berater der consistency bei der Einführung und Etablierung von Scrum als Methode war dabei von entscheidender Bedeutung. Die Überzeugung und der außerordentliche Einsatz für diese agile und konstruktive Arbeitsweise gepaart mit den hohen Fach- und IT-Kenntnissen ermöglichte es uns, die komplexen Anforderungen über viele Systeme und Beteiligte in hoher Qualität umzusetzen.“

Alexander Titze – Leiter Systemmanagement MITNETZ STROM

„Agile Methoden bringen wichtige Themen wie Sinnhaftigkeit, Transparenz und Selbstorganisation auf die Agenda. Die kontinuierliche Weiterentwicklung sowie die wertschätzende Zusammenarbeit auf Augenhöhe bringt Menschen näher zusammen. Mit dem richtigen Maß an Enthusiasmus und Verständnis unterstützen wir dabei, dass Mitarbeiter ihre Arbeitsweisen sowie bestehende Prozesse kritisch hinterfragen und nach neuen Lösungen suchen. Wer neben der technischen Umsetzung komplexer Aufgaben auch die Einstellung seiner Mitarbeiter bewegen möchte, kommt an agilen Managementmethoden kaum vorbei.“

Cristina Ioana Popa

Cristina Popa

5

Scrum Teams

8

Standorte

130

Teilnehmer

1000

User Stories formuliert

16

Sprints (umgesetzt)

100 %

Transparenz

Mit agilem Projektmanagement in SCRUM auf Erfolgskurs

Agile Transformation bei RWE Vertrieb AG ermöglicht schnelle Neustrukturierung der Vertriebsprozesse

Für die Einführung einer CRM-Branchenlösung im B2B-Bereich der RWE Vertrieb AG – heute Retail innogy SE – startete im Jahr 2014 erstmalig ein agiles Projektteam, das nach dem SCRUM-Framework arbeitete. Auf diese Weise wurde die Produktivsetzung der Pilotinstallation für Neukundenprozesse nach sechs Monaten fristgerecht und im Rahmen des Planbudgets erreicht. Darüber hinaus konnte die Zielerweiterung auf alle Vertriebsprozesse einschließlich Migration der Kundendaten aus dem ehemaligen CRM-System im Dezember 2015 abgeschlossen werden.

Auftrag

Im Rahmen der Neustrukturierung der Vertriebsprozesse der RWE Vertrieb AG sollte die CRM-Branchenlösung EVI als Hauptbestandteil einer auf Standardprodukten basierenden End-to-End-Lösung implementiert werden, die im B2B-Energievertrieb alle Abläufe vom ersten Kundenkontakt bis zur Abrechnung unterstützt. consistency erhielt von der 2009 aus drei regionalen RWE-Vertriebsgesellschaften fusionierten RWE Vertrieb AG den Auftrag, das agile Projektmanagement mit Scrum einzuführen, zu coachen und verantwortlich zu steuern.

Umsetzung

Um das ebenso umfangreiche wie ambitionierte Vorhaben organisatorisch, finanziell und zeitlich zu realisieren, mussten neue Wege beschritten werden. Auf Grundlage eines gemeinsam definierten IT-Zielbildes sollte die optimierte Funktions- und Prozesslandschaft erstmals mit agilen Prozessen geplant und umgesetzt sowie die vielfältigen internen wie externen Projektbeteiligten in einem interaktiven Kooperationsmodell gesteuert werden.

Das Gesamtprojekt mit einer Gesamtdauer von 18 Monaten wurde in zwei Projektphasen unterteilt: Eine sechsmonatige Pilotphase und im Anschluss die Erweiterung auf Zielumfang in 12 Monaten. Die Pilotphase beinhaltete die Produktivsetzung der Prozesse zur Neukundengewinnung inklusive der notwendigen Marktkommunikations- und Abrechnungsprozesse. Durch eine strikte Priorisierung im Sinne der „Agile&Lean“-Prinzipien wurden zunächst nur die beiden ertragreichsten Produkte in den Systemen umgesetzt, die jedoch zusammen rund 90% des Rohertrags des Kunden ausmachten.

consistency führte zur Umsetzung des Projektauftrags einen skalierten Scrum-Ansatz ein, der insgesamt vier parallel arbeitende Scrum-Teams umfasste – CRM & Kalkulation, Produktabbildung & Abrechnung, Marktkommunikation sowie Reporting. Die Teams setzten sich aus Fachexperten auf Kundenseite sowie internen und externen IT-Dienstleistern zusammen. Das Scrum-Framework half den Teams, regelmäßiges Feedback einzuholen, eine enge teamübergreifende Abstimmung zu gewährleisten und einen hohen Qualitätsgrad in der Software-Entwicklung sicherzustellen.

Nach der sechsmonatigen Implementierungsphase – strukturiert in 3-Wochen-Sprints – wurde der lauffähige Pilot zur Akquisition in einem ausgewählten B2B-Vertriebsgebiet für Stromkunden erfolgreich live gesetzt und lieferte wichtige Erkenntnisse für den weiteren Projektverlauf.

In der zweiten Projektphase wurde der optimierte Vertriebsablauf mit sämtlichen Prozessen und Produkten für alle acht Vertriebsstandorte sukzessiv in regelmäßigen Auslieferungszyklen produktiv gesetzt und die Migration der Kundendaten in die neue Systemwelt durchgeführt. Eine Mammutaufgabe war die Schulung der rund 250 Anwender.

Das Gesamtprojekt wurde “in time, budget and quality” abgeschlossen und im Anschluss in ein kontinuierliches Arbeitsprogramm für die Weiterentwicklung und Wartung der gesamten B2B- und B2C-Prozess- und Systemlandschaft überführt.

Fazit

Über die Steigerung der Performanz der Vertriebsprozesse und die Harmonisierung der Systemlandschaften hinaus konnten mit dem agil gemanagten Projekt die IT- und Prozesskosten drastisch gesenkt werden. Die Ergebnisse der vorfristig abgeschlossenen ersten Projektphase fanden nicht nur auf der Fachebene einhellige Anerkennung. Auch Achim Südmeier, Vorstand der RWE Vertrieb AG, und Michael Neff, Konzern-CIO, die das Projekt von Beginn an auf Grund seiner immensen Bedeutung eng verfolgt haben, zeigten sich überaus zufrieden: „Auf dieses Projektteam – und die Betonung liegt auf Team – können wir sehr stolz sein. Dass eine neu zusammengestellte Mannschaft aus dem Stand so erfolgreich agiert, ist sensationell. Dieses innovative Projekt ist ein Paradebeispiel dafür, wie wir unser Motto ‚VoRWEggehen‘ verstehen und leben.“

“Das neue Unternehmen hatte diverse Systemlandschaften geerbt, die wir harmonisieren und häufig anpassen mussten. Die aus der Systemvielfalt resultierende Komplexität hat es extrem schwer gemacht, kurzfristig auf neue Marktanforderungen zu reagieren und neue Produkte an den Start zu bringen. Lange Reaktionszeiten sind im liberalisierten Energiemarkt – das gilt vor allem für den B2B-Bereich – nicht mehr akzeptabel. Der von consistency unterstützte agile Ansatz hat uns hier maßgeblich vorangebracht.”

Timo Dietrich
Head of Retail IT Germany
innogy se

“Was das Projektvorgehen von sonst üblichen IT-Projekten unterschieden hat, ist die Art der Projektorganisation und das Modell der Zusammenarbeit. Alle Beteiligten haben sich vollständig mit dem Projekt identifiziert. Die agilen Werte und Prinzipien wurden durch die Projektleitung vorgelebt und somit in das gesamte Projekt übertragen. Als nach erfolgreichem Projektabschluss im Team – auch bei  mir – Freudentränen flossen, wurde mir deutlich, dass Emotionalität und Verbundenheit im Projektteam zentrale Erfolgsfaktoren sind.“

Sebastian Lemke

Sebastian Lemke

4

B2B-Umsetzungsteams

> 60

Projektmitarbeiter im Teilprojekt B2B

ca. 5

Mio Euro Budget

ca. 6

Mio Euro Einsparungen pro Jahr

nach 6

Monaten Pilot-GoLive

18

Monate Implementierungsphase

Agilität überzeugend umgesetzt – Pilotprojekt einer IT-Tochter bringt Auftrag zur agilen Konzerntransformation

Der konzerneigene deutsche IT-Dienstleister einer internationalen Bankengruppe ist spezialisiert auf die Entwicklung und Implementierung von Software. Um künftig flexibler und schneller auf dynamische Veränderungen des Marktes und der internen Anforderungen reagieren zu können, sollen IT-Projekte künftig mit agilen Methoden durchgeführt werden. Ein Projekt mit Folgen.

Auftrag

Im Rahmen des Auftrags an consistency zur schrittweisen Befähigung und begleitenden Projektunterstützung sollte ein Ansatz erarbeitet werden, wie agile Softwareentwicklung künftig mit Scrum umgesetzt werden kann und welche ersten Projekte der internationalen Bankengruppe hierfür besonders geeignet sind.

Umsetzung

Zwischen Anfang 2016 und Frühjahr 2017 wurden fünf Projektteams durch agile Coaches von consistency befähigt, den Scrum-Ansatz methodisch konsistent anzuwenden. Darüber hinaus wurden Scrum Master und Product Owner ausgebildet, die künftig agile Projekte eigenverantwortlich unterstützen bzw. leiten sollen.

Zunächst wurde ein initiales Governance-Modell für den deutschen IT-Dienstleister entwickelt, das als “Blueprint” zugleich die Rahmenbedingungen für das agile Verständnis der gesamten Bankengruppe definieren sollte. Im Anschluss an die ersten Stakeholder-Awareness Sessions, die den involvierten Führungskräften den agilen Ansatz grundsätzlich vermittelt haben, wurde mit dem ersten agilen Piloten gestartet.

Bereits nach kurzer Zeit haben Mitarbeiter auch in offiziell noch klassisch durchgeführten IT-Projekten zunehmend Eigeninitiative entwickelt und ihre Arbeitsprozesse durch agile Elemente verbessert. Eine Abteilung war von der agilen Vorgehensweise und den Ergebnissen nach kurzer Zeit bereits so überzeugt, dass sie ihre Arbeitsweise vollständig auf agil umgestellt hat.

Fazit

Auch im traditionell eher konservativen Bankenumfeld hat sich gezeigt, dass agile Projekte beachtliche Effizienz- und Flexibilitätsgewinne generieren und Teams schnell Freude an der agilen Zusammenarbeit finden. Scrum ist nicht nur ein Rahmenwerk für reaktionsschnelles und effizientes Projektmanagement, sondern auch ein überaus inspirierendes Veränderungsmodell für bessere Zusammenarbeit. Bereits mittels kleiner Pilotprojekte ist es gelungen, den agilen Gedanken bei den Beteiligten zu verankern. Der umfassende Erfolg des Projektes zeigte sich schließlich daran, dass consistency im Anschluss an dieses Projekt der IT-Tochter auch die agile Transformation der Bankengruppe unterstützen soll.

„Scrum einzuführen, bedeutet stets auch einen kulturellen Wandel auszulösen, wofür es erfahrener Berater mit viel Fingerspitzengefühl für die neuralgischen Punkte bedarf. Dass Mitarbeiter in Bereichen, die eben noch in klassischen Hierarchien gearbeitet haben, durch agile Methoden effizienter zusammenarbeiten, mehr Eigenverantwortung übernehmen und schneller konkrete Ergebnisse liefern, zeigt, wie bahnbrechend sauber implementierte agile Prozesse in der Praxis wirken.“

Matthias Eden

Matthias Eden

5

Scrum Projekte

30

agile Projektteam-Mitglieder

25

neue agile Entwickler

Agiles Projekt bringt substanzielle Leistungssteigerungen

Markante Verbesserung von Qualität, Effizienz und Flexibilität bei britischen Energiekonzern

Um seine Ertragskraft substanziell zu steigern, treibt ein britischer Elektrizitäts- und Erdgasversorger mit knapp 10.000 Mitarbeitern eine Reihe von Kostensenkungsprogrammen voran. Ein Fokus sind dabei Kosten-Einsparungen durch die Verringerung der IT-Plattformen.

Auftrag

Im Zuge der Reduktion von ehemals drei (Domestic, Small & Medium Enterprises (SME), Key Account/Multisites) auf zwei IT-Landschaften sollten etwa 90 Prozent der SME-Kunden in den B2C-Bereich und 10 Prozent in den Bereich Business Solutions überführt werden. Ursächlich waren von der Regulierungsbehörde beschlossene Preistransparenzmaßnahmen, die das SME-Segment den B2C-Kunden rechtlich ähnlich gestellt haben. consistency erhielt den Auftrag, durch die Einführung eines skalierten agilen Managementansatzes die friktionsfreie und mit möglichst geringen System-Anpassungen verbundene Migration der SME-Kunden auf die neuen Ziel-Landschaften zu ermöglichen und den Auftraggeber sowie seine externen Software-Dienstleister methodisch zu unterstützen.

Umsetzung

Um deutliche Qualitätssteigerungen, effizientere Umsetzungen, schnellere Anpassungen und ein strikt priorisiertes Vorgehen zu gewährleisten, wurde statt der klassischen Wasserfall-Methode Scrum genutzt. Auf Basis eines skalierten Scrum-Ansatzes mit drei IT-Umsetzungsteams und sechs „Non-IT“-Teams wurde erstmals ein ganzes Programm einschließlich des Program Management Office agil gemanagt.

Zu Beginn wurden für alle beteiligten Mitarbeiter ganztägige Trainings durchgeführt, um die Grundlagen von Agile und Scrum zu vermitteln. Die Führungskräfte lernten in so genannten „Agile Awareness Sessions“ in 30-Minuten-Sprints die Chancen und Herausforderungen des agilen Arbeitens kennen.

Über die laufenden Lern- und Veränderungsprozesse hinaus mussten neun über zwei Kontinente verteilte Scrum-Teams aufgesetzt, gecoacht und gemanagt werden. Eine weitere Herausforderung war, die Software-Umsetzung durch einen externen IT-Dienstleister mit den internen Kundenanforderungen zu harmonisieren. Um den Mehrwert des iterativen Vorgehens in der Praxis aufzuzeigen, wurde bereits für das Assessment des neuen IT-Dienstleisters sowie die Projektinitialisierung eine agile Methode gewählt. Neben der intensiven fachlichen Beratung hat ein consistency-Berater die Rolle des Agilen Coaches übernommen. Darüber hinaus wurde ein Vertrag aufgesetzt, der mittels einer Agile Balanced-Score Card eine durchgehend agile Zusammenarbeit mit dem Dienstleister fördert.

Der durch consistency gestellte Chief Scrum Master unterstützte den gesamten Non-SAP-Bereich in sechs Workstreams sowie die Kunden und Zulieferer bei der agilen Implementierung und coachte insgesamt sieben Scrum Master. So wurde bereits nach kurzer Zeit ein durchgehend agiles Vorgehen vom Projektmanagement auf Senior-Level bis in die Sofware-Entwicklung ermöglicht.

Fazit

Mit dem agil gesteuerten Programm wurden auftragsgemäß die IT-Landschaft für Small & Medium Enterprises aufgelöst und die Kunden sukzessive auf die neue Domestic Landschaft überführt. Darüber hinaus baute das Programm einen neuen strategischen IT-Partner mit agilem Skill-Set auf und förderte mit der Agile Balanced-Score Card die agile Zusammenarbeit mit allen Dienstleistern. Mit der effizienten Umsetzung der bis dato noch vagen gesetzlichen Vorgaben mit Hilfe von Scrum wurde schließlich gezeigt, dass agile Methoden Erfolg versprechen, der, soviel ist jetzt schon sicher, im Konzern Schule machen wird.

„Aufgrund seines Leuchtturm-Charakters durfte dieses Projekt in keinem Fall fehlschlagen. Durch die Kombination von agiler Expertise und fundiertem Branchen- und Utilities-Knowhow der consistency-Berater konnte das internationale Projektteam alle Projektziele in „time, quality and budget“ erfüllen und zum großen Teil sogar übererfüllen.“

“Es war faszinierend zu sehen, wie sich nach Überwindung erster Hürden das agile Denken geradezu viral im Haus verbreitet hat. Um noch intensiver zusammenarbeiten zu können, haben sich zum Beispiel die Scrum-Teams eigenverantwortlich einen eigenen Arbeitsbereich geschaffen. Am Ende rechtfertigen die Erfolge die gemeinsame Anstrengung – und wenn die Teams ihre Aufgaben mit so viel Begeisterung bewältigen, ist das schon ein tolles Gefühl.“

Sebastian Lemke

Sebastian Lemke

3

SAP-Umsetzungsteams

6

Non-SAP-Teams (IT & Non-IT)

> 20

Mio Pfund Budget

ca. 3

Mio Pfund Einsparungen pro Jahr

> 150

Projektmitarbeiter

9

Monate Implementierungsphase

Rock it lean – Ein neues „Betriebssystem“ revolutioniert die Zusammenarbeit eines Energiekonzerns.

Grundlegende Transformation der Denk- und Arbeitsweisen

Die Energiewende stellt die deutschen Energieversorger vor anspruchsvolle Herausforderungen. Einer der größten Energiekonzerne Deutschlands geht hier gänzlich neue Wege. Tägliche Arbeitsweisen und die Art und Weise der Mitarbeiterführung sollen grundsätzlich verändert und neue Fähigkeiten entwickelt werden. Die Einführung der „Lean Methodik“ in Verbindung mit Verhaltens- und systemischen Veränderungen soll den anspruchsvollen Zielen gerecht werden. Die Konzernorganisation erhält ein völlig neues „Betriebssystem“.

Auftrag

Das Unternehmen hat sich einer neuen Denk- und Arbeitsweise verschrieben. Es handelt sich um ein Transformationsprogramm, mit dem sich der Konzern zur Blaupause eines modernen Energieunternehmens entwickeln will. Die Kombination von schlankem Management und systemischer Veränderung soll das Unternehmen befähigen, den wachsenden Erwartungen und dynamischen, teils disruptiven Veränderungen des Marktes langfristig erfolgreich zu begegnen.

consistency unterstützt das Change-Programm vor allem in der Planung, Überwachung und Steuerung der Transformation. Das Programm soll als integrales Managementsystem verstanden, gelebt und umgesetzt werden, um die anspruchsvollen und ambitionierten Ziele zu erreichen.

Obwohl das Programm weitgehend standardisiert und die Implementierung im Grundsatz definiert ist, liegen die eigentlichen Herausforderungen in der Umsetzung und der notwendigen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Ziel ist es, die Durchdringung in der Organisation kontinuierlich zu steigern und die Beteiligten sowohl auf der „Veränderungsreise“ als auch in ihrer individuellen Entwicklung unterstützend zu begleiten.

Umsetzung

Das Programm fokussiert die drei Schwerpunkte Führungsverhalten, Operative Exzellenz und End-to-End Prozessmanagement. Im Vordergrund steht die kontinuierliche Verbesserung, das Streben nach Spitzenleistung. Dies ist nur möglich, wenn auch Aufgaben außerhalb der Komfortzone angegangen werden. Transparenz bildet hierfür das Fundament. Plan, Do, Check, Act! Die anspruchsvollen und herausfordernden Leistungsziele – Weiterentwicklung des Führungsverhaltens, Erhöhung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie Steigerung der Finanzperformance – werden durch die neuen Fähigkeiten und Arbeitsweisen erzielt.

Der Fortschritt der Veränderungsreise wird durch Reifegradstufen nachgehalten, wobei die Bewertung auf Basis des Umsetzungsgrades der Arbeitsweisen und Leistung erfolgt. Zusätzlich stellt ein eingeführtes Nachhaltigkeitssystem zur Erhaltung und Weiterentwicklung der Arbeitsweisen den kontinuierlichen Verbesserungsprozess sicher.

Fazit

Um ein Transformationsprogramm dieser Größenordnung erfolgreich umsetzen zu können, bedarf es einem bewussten Steuern der Veränderung. Was soll erreicht werden? Wie soll es erreicht werden? Und vor allem die Beantwortung nach dem Warum stellen die kritischen Erfolgsfaktoren dar. Hier gilt es einmal mehr, sich dem Erfolg in kleinen Schritten, mit ständiger Überprüfung und Anpassung zu nähern. Diese Faktoren machen eine nachhaltige Veränderung erfolgreich.

Zu diesem Zweck haben wir Lean- und Agile-Elemente erfolgreich kombiniert, die aus verschiedenen Kontexten kommend die gleichen Ziele verfolgen: Das Umdenken hinsichtlich der Rolle des Einzelnen und der Abbau von Hürden, die erfolgreichen Lösungen im Wege stehen.

„Zu den anspruchsvollsten Herausforderungen einer solch komplexen Transformation zählen meiner Meinung nach zwei Bedingungen: das Vorleben von Werten und Prinzipien in Form der Projekt- bzw. Unternehmenskultur sowie der Umstand, nicht alles auf einmal erreichen zu wollen, sondern bewusst Zeit für Veränderung einzuräumen.“

Sascha Schwinke

Sascha Schwinke

“Die Einsicht in die Veränderungsnotwendigkeit ist branchenübergreifend bei den meisten Kunden gegeben. Durch Lean Management und agile Transformation können die mit den umfassenden Veränderungen verbundenen Herausforderungen gemeistert und nachhaltig verankert werden. Wir freuen uns darauf, mit hoher Wertschätzung, Fach- und Methodenkompetenz, Leistungsbereitschaft und unternehmerischem Engagement auch zukünftig zum Erfolg solcher umfangreichen Programme beitragen zu können.“

Thomas Müller

Thomas Müller

3

Teilprogramme

> 400

involvierte Mitarbeiter

6

Implementierungswellen

SAP-Implementierung – Mit agilen Offshore-Teams zum Erfolg

Auftrag

consistency erhielt den Auftrag eines internationalen Energiekonzerns, durch Einführung und Betreuung eines skalierten Scrum-Ansatzes eine friktionsfreie Überführung eines Geschäftskundensegments (kleine bis mittlere Kundengröße) zu ermöglichen. Mit Hilfe von agiler Software-Entwicklung und Verfolgung der „lean“-Prinzipien konnte die Kundenmigration auf die neue Ziel-Landschaft (SAP) mit nur geringen Systemanpassungen erfolgen. Die technische Umsetzung wurde aus Kostengründen durch Offshore-Teams durchgeführt. Das Scrum-Framework erlaubte den Teams einen engen Kontakt zu Kunden und Fachbereich Onshore zu behalten.

Umsetzung

Die initiale Teamstruktur innerhalb des skalierten Scrum-Ansatzes basierte auf dem grob bekannten Anpassungsbedarf in den bestehenden SAP-Systemen CRM und IS-U. Hieraus wurden drei parallel arbeitende Scrum-Teams gebildet – Kundengewinnung und -verwaltung im SAP CRM, Messdatenverarbeitung und Gerätemanagement sowie Abrechnung und Forderungsmanagement im SAP IS-U.

Zu Projektbeginn diente ein dreiwöchiger „Sprint 0“ der Schärfung der Projektvision, Detaillierung der groben Anpassungsbedarfe in Form von User Stories sowie der Definition eines „Minimum Viable Products“ (MVP). Die Erarbeitung eines gemeinsamen Verständnisse erfolgte gemeinsam onshore. Die Projektbesuche vor Ort durch die zentralen Offshore-Teams ermöglichten das gegenseitige Kennenlernen.

Im Rahmen der neunmonatigen Umsetzungsphase bestand die zentrale Herausforderung darin, die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Onshore- und Offshore-Projektmitgliedern aufrecht zu erhalten. Die Scrum-Methode hat darüber hinaus einen merklichen Ausbau der Kommunikationsqualität und des Gemeinschaftsgefühls gefördert. Alle Scrum-Events (Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review & Retrospektive) wurden mittels Video-Konferenzen durchgeführt. Somit konnten sich die Teams in Indien und England über Zeitzonen hinweg regelmäßig abstimmen und erhielten kontinuierlich Feedbacks von Kundenseite.

In jedem der drei SAP Scrum Teams arbeiteten Product Owner, Stakeholder und Akzeptanztester im Umsetzungsteam Onshore. Die übrigen Umsetzungsteammitglieder samt Unit-Testern arbeiteten Offshore. Durch die Installation je eines Scrum Masters On- und Offshore wurden kurze Abstimmungswege erreicht und Impediments schnell gelöst.

Ergebnis

Die Qualität und Schnelligkeit der Umsetzung von SAP-Changes und die Kosteneffizienz des Projektes haben die Wahrnehmung von agilen Methoden im Unternehmen nachhaltig positiv beeinflusst. Ein signifikanter Ausbau von agil durchgeführten Projekten wird angestrebt sowie eine unternehmensweite Unternehmenstransformation vorbereitet.

“Ein Team bestehend aus fünf Unternehmen und drei Nationalitäten über 7.000 Kilometer Entfernung und eine Zeitverschiebung von mehreren Stunden hinweg erfolgreich zu coachen, war in der Vergangenheit nahezu unmöglich. Digitale Kommunikationstechnologien wie Skype for Business und Atlassian JIRA verbunden mit gelebten agilen Werte wie Vertrauen, Transparenz, Ermächtigung und Offenheit machen es heute möglich. Agile Teams können rund um die Uhr und über Kontinente hinweg erfolgreich miteinander kommunizieren und gemeinsam Ziele erreichen.”

SEBSATIAN LEMKE

Sebastian Lemke

Erfolgreiche Einführung standardisierter Marktkommunikationsprozesse durch SAP IS-U Common Layer und agile Softwareentwicklung

Auftrag

consistency sollte die agile Umsetzung der SAP IS-U Common Layer Einführung zur Re-Standardisierung der Marktkommunikationsprozesse eines deutschen Energiekonzerns in der Marktrolle “Lieferant” unterstützen. Als zentraler Bestandteil der kompletten Restrukturierung der Prozess- und Systemlandschaft B2B und B2C galt es, die eigens gebaute Marktkommunikationslösung im bestehenden CRM-System durch den neuen SAP-Standard abzulösen. Die Zielsetzung des Kunden bestand darin, die hohen Systementwicklungskosten durch die zweimal jährlich stattfindenden Formatänderungen zu reduzieren und zugleich signifikante Prozesseffizienzen im Fachbereich durch eine optimierte BPEM Klärfallbearbeitung zu erzeugen.

Umsetzung

Das für die Umsetzung zuständige Marktkommunikationsteam arbeitete im Rahmen eines von consistency betreuten skalierten Scrum-Ansatzes in insgesamt 13 parallelen Scrum-Teams. Das Team setzte sich aus Fachbereichsvertretern, internen und externen SAP-Entwicklern (ABAP-Entwickler und Customizing) und einem Scrum Master zusammen, der von consistency gestellt wurde. Primäres Ziel zum Umsetzungsstart war es, so schnell wie möglich ein lauffähiges Produkt im Sinne der agilen Prinzipien zu entwickeln, um schnellstmöglich Kundennutzen zu erzeugen und werthaltiges Feedback zu generieren.

Hierzu musste nach sechsmonatiger Implementierungsphase in 3-Wochen-Sprints eine vollständige SAP IS-U Common Layer Ausprägung in die bestehende SAP-Landschaft integriert werden. Die Lösung beinhaltete UTILMD-Prozesse Strom gem. GPKE (An- & Abmeldung), APERAK-Prozesse für UTILMD, MSCONS, INVOIC, Stammdatenänderungen eingehend und ausgehend (nur Strom) und ermöglichte einen automatisierten Einzug. Der lauffähige Pilot wurde zur Akquisition in einem ausgewählten B2B-Vertriebsgebiet für Stromkunden erfolgreich live gesetzt und lieferte wichtige Erkenntnisse für den weiteren Projektverlauf. Der baukastenähnliche Aufbau des SAP IS-U Common Layer unterstütze die agile Umsetzung des Projektes signifikant.

Im Laufe der folgenden Projektphase wurden in weiteren Sprints die Standardprozesse der Marktkommunikation für das gesamte Kundensegment B2B und B2C ausgerollt. Mittels strikter Priorisierung nach Kunden-Mehrwerten konnten die Prozesse “Lieferbeginn, Lieferende, Grund- und Ersatzversorgung, Stammdatenänderung” sukzessive umgesetzt sowie die Optimierung der BPEM-Klärfallbearbeitung implementiert und auf Basis des eingehenden Anwender-Feedbacks stetig weiterentwickelt werden.

Bei allen Anpassungen in der SAP-Landschaft orientierte sich das Team so nah wie möglich an der Standardausprägung des SAP IS-U Common Layer. Durch regelmäßige Auslieferungen in die Produktion und den daraus gewonnenen Erkenntnissen konnten notwendige Anpassungsbedarfe direkt umgesetzt werden.

Ergebnis

Nach der 18-monatigen Umsetzungsphase stand eine lauffähige und in der Produktion erprobte Marktkommunikationslösung bereit. Die agile Vorgehensweise nach Scrum ermöglichte eine kosteneffiziente und risikominimierte Implementierung. Durch die priorisierte Umsetzung der wichtigen Funktionen und die regelmäßigen Auslieferung konnten teure, bzw. überflüssige Features vermieden werden.

„Die agile Arbeitsweise hat aus Individuen ein Team geformt. Durch die SAP IS-U Common Layer-Einführung haben wir den Beweis angetreten, dass der Konzern mit agilen Methoden Systemstandardisierungen erfolgreich realisieren kann. Eine nachhaltige Erfolgsgeschichte, die sich bei jeder Marktformat-Aktualisierung wieder aufs Neue beweist.“

Sebastian Lemke

Sebastian Lemke

„Wenn SAP-Entwickler sich in ihren Scrum-Teams gegenseitig trainieren, um neue cross-funktionale Kompetenzen aufzubauen, erkennt man, wie das agile Mindset seine Wirkung entfaltet.“

 Werner Weiss

Werner Weiss